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  • SOY EGRESADA DEL CETYS UNIVERSIDAD DE LA CARRERA L.A.E. Y CUENTO CON UNA ESPECIALIDAD EN RECURSOS HUMANOS. Y EN LA DOCENCIA CON 25 AÑOS DE EXPERIENCIA. BIENVENIDOS A MI BLOG.
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25 marzo 2013 1 25 /03 /marzo /2013 17:57

I. CULTURA EMPRESARIAL

 

Institucionalización: precursora de la cultura.

La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de significados que comparten los miembros, es un fenómeno relativamente reciente.  Hasta mediados de la década de 1980, se pensaba básicamente en las organizaciones como un medio racional para coordinar y controlar grupos de personas.  Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc.  Pero las organizaciones son más que eso.  También tienen una personalidad, como las personas.  Pueden ser rígidas o flexibles, hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras.  Los teóricos de las organizaciones lo saben y reconocen la importante función que cumple la cultura en la vida de los integrantes de una organización.  Ahora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta más de 50 años a la noción de institucionalización.

 

Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores o sus miembros.  Además, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios.  Adquiere la inmortalidad.  Si sus metas originales dejaron de tener vigencia, no sale del negocio, sino que se redefine.

 

La institucionalización tiene el efecto de producir un conocimiento común entre los miembros sobre cuáles son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente, significativos.  Por tanto, cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos de conducta adecuados se manifiestan por sí mismos a los integrantes.  Esto es básicamente lo mismo que hace la cultura organizacional.  Entonces, comprender qué forma la cultura de una organización y cómo se crea, sostiene y aprende, mejorará nuestra capacidad de explicar y pronosticar el comportamiento de la gente en el trabajo.

 

1.1  Concepto de Cultura y cultura empresarial

Cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y normas clave que comparten los miembros de una organización. (Daft. Sexta edición).

 

Cultura empresarial. Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.  (Robbins, 2004).

 

Representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. (Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr, 2005).

 

PRINCIPIOS BÁSICOS

 

El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos más concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La misión.

 

La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en El Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo.

 

Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.

 

Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionado con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen alcanzar los objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.

 

Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas.

 

La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.

 

El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

 

Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.

 

Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.

 

Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho más peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen.

 

Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a sus colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario.

 

Revisión del propósito, la misión, los valores y las políticas.

 

El propósito, la misión, los valores y las políticas deben ser revisados en su conjunto periódicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo. Si se quiere estar a la altura de los desafíos que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organización.

 

Si los procesos, los sistemas y los objetivos están en coherencia con el propósito, la misión, los valores y las políticas, las autoevaluaciones basadas en el Modelo EFQM o similares, es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantación y de eficacia de los mismos.

 

Características básicas de la cultura de una organización:

 

  1. Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
  2. Minuciosidad.  Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.
  3. Orientación a los resultados.  Grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.
  4. Orientación a las personas.   Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.
  5. Orientación a los equipos.  Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente.
  6. Agresividad.  Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
  7. Estabilidad.  Grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

 

Todas estas características se presentan en un continuo de bajo a alto.  Por tanto, evaluar la organización en estas siete características pinta un cuadro realista de su cultura.  Esta imagen es la base de los sentimientos de comprensión compartida que tienen los miembros en cuanto a la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone que los integrantes deben comportarse. 

 

Ambiente y Cultura.

El ambiente externo es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna.  Las culturas varían ampliamente en las organizaciones; pero las organizaciones pertenecientes a una misma industria presentan a menudo características similares porque operan en ambientes también similares. La cultura interna debería englobar lo que se requiere para tener éxito en el ambiente. Si el ambiente externo exige un excelente servicio al cliente, la cultura ha de estimular un buen servicio; si se exige tomar decisiones técnicas bien pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso.

 

Culturas Adaptables

La investigación aplicada en Harvard  a 207 firmas estadounidenses ilustra la relación decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente externo. En el estudio se descubrió que una sólida cultura no basta para garantizar el éxito a menos que estimule una adaptación sana al ambiente externo. Como se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. En las primeras, los ejecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen  el cambio útil. En las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a desalentar la aceptación de riesgos y el cambio. Así, no basta una cultura sólida porque una cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la dirección equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compañías a adaptarse al ambiente.

 

Culturas corporativas adaptadas y no adaptadas al ambiente.

 

1.2 Creación y Sostenimiento de una Cultura

La cultura de una organización no brota de la nada. ¿Qué fuerzas intervienen en la creación de una cultura?  ¿Qué alimenta y sostiene la actividad de estas fuerzas?

 

a)  ¿Cómo empieza una cultura?  

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, así como su forma general de hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de éxito que tuvieron esos empeños. Esto nos conduce a la fuente original de la cultura de una organización: sus fundadores.

 

Los fundadores de una organización tienen un impacto mayúsculo en las primeras etapas de su cultura.  Tienen una visión de lo que debe ser la organización, no están constreñidos por usos ni ideologías y el tamaño pequeño que caracteriza a las organizaciones nuevas facilita a los fundadores imponer su visión a todos los integrantes.

 

La cultura surge de tres maneras.  Primero, los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos.  Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar.  Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.  Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito.  En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organización.

 

b)  Mantener con vida una cultura.

Ya que se ha establecido la cultura, hay prácticas en la organización que la sostienen.  Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura.

 

  1. Selección. La finalidad declarada del proceso de selección es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organización.  este esfuerzo por encontrar la correspondencia correcta, sea de manera deliberada o no, hace que se contraten personas cuyos valores (todos o por lo menos una buena proporción) concuerden con los de la organización.  Además, el proceso de selección informa a los candidatos sobre la organización.  Aprenden sobre la organización y, si perciben un conflicto entre sus valores y los de la casa, pueden excluirse ellos mismos del grupo de candidatos.  De esta manera, el proceso de selección sustenta la cultura de la organización al descartar a las personas que vayan a atacar  o minar sus valores centrales.
  2. Dirección.  Los actos de los directores tienen también un efecto importante en la cultura de la organización.  a través de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organización, sobre qué riesgos es deseable correr, cuánta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cómo hay que vestirse, qué actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas, etc.
  3. Socialización. No importa cuán bien reclute y elija la organización a sus nuevos empleados, éstos no están totalmente imbuidos de la cultura de la casa.  Quizá lo más importante sea que los empleados nuevos, como desconocen tal cultura, pueden trastornar ideas y usos acostumbrados.  Por tanto, la organización los ayuda para que se adapten.  Este proceso de adaptación se llama socialización.

 

Mientras se analiza la socialización, hay que recordar que su etapa más importante es al entrar en la organización, que es cuando ésta trata de convertir al foráneo en un empleado “en toda forma”.  Los empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o básicos corren el riesgo de ser llamados “inconformes” o “rebeldes”, lo que a menudo conduce a su expulsión.

 

Modelo de socialización. 

La socialización es un proceso de tres etapas: la primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organización.  En la segunda etapa el nuevo empleado conoce la realidad de la organización y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas.  En la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes.  El empleado nuevo domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo, desempeña bien sus funciones nuevas y se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo.  Este proceso de tres etapas tiene un impacto en la productividad del nuevo trabajador, en su compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión final de quedarse.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Etapa previa a la llegada se reconoce explícitamente que cada persona se presenta con un conjunto de valores, actitudes y expectativas, que abarcan tanto el trabajo como la organización.  Así, en muchos puestos, particularmente los profesionales, los nuevos miembros tienen que pasar por un grado considerable de socialización previa en la capacitación y en la escuela.

 

En la mayoría de las organizaciones, el proceso de selección sirve para informar a los posibles empleados sobre la empresa en conjunto.  

 

Etapa de encuentro, la persona confronta la posible dicotomía entre sus expectativas (sobre su jefe, compañeros y la organización en general) y la realidad.  Si sus esperanzas son más o menos fundadas, en esta etapa sólo se reafirman las impresiones anteriores.  Cuando las expectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socialización en la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la organización juzgue más deseables.  En los casos extremos, el nuevo miembro se desilusiona completamente con las realidades de su trabajo y renuncia.

 

Por último, el nuevo miembro debe resolver todos los problemas que descubra en la etapa de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios, y de ahí que llamemos a esta fase etapa de metamorfosis.  Se puede decir que la metamorfosis y la socialización inicial se completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y con su trabajo.  Ya asimiló las normas de la organización y de su grupo y las comprende y acepta.  El nuevo miembro se siente aceptado por sus compañeros y tenido en confianza como persona valiosa, se siente seguro de que posee las capacidades para realizar bien su trabajo y entiende el sistema, no sólo sus tareas sino las reglas, procedimientos y prácticas informales aceptadas.  Sabe cómo será evaluado, es decir, con qué criterios se va a medir y valorar su trabajo.  Sabe qué se espera y qué constituye trabajo “bien hecho”.

 

Resumen: cómo se forman las culturas.

En la siguiente figura se resume la formación y conservación de la cultura de una organización.  La cultura original procede de la filosofía del fundador, la cual, a su vez, ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratación.  Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de que comportamiento es aceptable y cuál no lo es.

 

 

 

 

 

 

 


        

 

Cómo los empleados asimilan la cultura.

 

La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras, de las más poderosos son:

 

1.      Historias. Las historias circulan en muchas organizaciones.  Son narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen, fortunas amasadas desde cero, recortes de personal, reubicación de empleados, reacciones a los errores y lecciones de cómo la organización ha afrontado sus retos.  Estas historias vinculan el presente y el pasado y explican y legitiman las prácticas actuales.  En su mayor parte, estas historias surgen espontáneamente, pero algunas organizaciones tratan de manejar este elemento de aprendizaje de la cultura.

2.      Ritos.  Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las más importantes, qué personas son importantes y cuáles están de más.

3.      Símbolos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los directores.  Están formadas básicamente por cubículos, zonas comunes y salas de juntas.  Esta disposición informal de la sede corporativa comunica a los empleados que en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la flexibilidad.   Algunas corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado del avión de la compañía.  La disposición de las oficinas centrales de la corporación, los autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos ejemplos de símbolos materiales.  Otros son el tamaño de la oficina, la elegancia del mobiliario, las gratificaciones de los ejecutivos y el atuendo.  Estos símbolos materiales comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección y los comportamientos apropiados (como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable).

4.      Lenguaje.  Muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura.  Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan.  Con el tiempo, las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio.  Muchas veces, los empleados nuevos se sienten abrumados con siglas y jergas que, después de seis meses en el puesto, se convierten en parte de su lenguaje.  Cuando asimilan esta tecnología, es un común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

 

1.3  Tipos de Cultura

Al considerar qué valores culturales son importantes en las empresas, los directivos estudian el ambiente externo, lo mismo que la estrategia y las metas. La investigación revela que el ajuste correcto entre cultura, estrategia y ambiente se relaciona con cuatro categorías o tipos de cultura, como se indica en la figura siguiente.

 

NECESIDADES DEL AMBIENTE

 

Estas categorías se fundan en dos dimensiones:

 

  1. Hasta qué punto el ambiente externo requiere flexibilidad y estabilidad
  2. Hasta qué punto la concentración es interna o externa.

Las cuatro categorías asociadas a las diferencias anteriores son: adaptabilidad, logro, clan y burocracia.

 

a). Cultura de  la Adaptabilidad. Surge en un ambiente que exige responder rápidamente  y tomar decisiones de alto riesgo. Los ejecutivos inculcan valores que apoyan la capacidad de detectar, interpretar y traducir cuanto antes las señales del ambiente en nuevas respuestas conductuales. Los empleados deciden en forma autónoma y actúan con libertad para atender las nuevas necesidades; se aprecia mucho el esmero para atender a los clientes. Para lograr los cambios, los ejecutivos estimulan y premian la creatividad, la experimentación y la aceptación de riesgos. Un  buen  ejemplo  de una cultura de adaptabilidad es 3M, el fabricante de las notas Post-it, las telas de limpieza Scoth Brite y de cientos de productos innovadores. Todo el personal asiste a una clase sobre la aceptación de riesgos y se le estimula para que dedique el 15% de su tiempo laboral a proyectos elegidos por ellos, sin aprobación de los jefes. En la mayor parte de las compañías de comercio electrónico y también en las de aparatos electrónicos, de cosméticos y en las industrias de la moda utiliza este tipo de cultura porque es necesario responder de inmediato a los cambios del ambiente.

 

b). Cultura de Logro. Es idónea para las organizaciones que buscan ante todo servir a clientes específicos en el ambiente externo, pero sin una necesidad urgente de flexibilidad ni de cambio rápido. Nace así una cultura orientada a resultados que aprecia mucho la competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y el deseo de trabajar duro y largo tiempo con tal de obtener resultados. Este tipo de organización se mantiene unida por  el hincapié en ganar  y en alcanzar metas ambiciosas. Siebel Sistems, que vende complejos sistemas de software ha progresado a partir de esta cultura. Los empleados exitosos son dinámicos, competitivos y están impulsados a triunfar. Los que dan rendimiento y cumplen metas muy ambiciosas son recompensados con generosidad; a los demás se les despide. Casi todos reciben una clasificación en cada departamento y cada seis meses se despide al 5% del fondo. Los empleados que progresan en la cultura competitiva contribuyeron a un crecimiento acelerado de los ingresos de Siebel.

 

c). Cultura del Clan. Tiene una concentración interna en la participación de los empleados para enfrentar rápidamente las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. Busca ante todo satisfacer las necesidades de los empleados, y la organización puede caracterizarse por una atmósfera familiar y afectuosa. Los ejecutivos dan prioridad a valores como la cooperación, la consideración al personal y a los clientes, a evitar las diferencias de estatus. Una compañía que tiene éxito con una cultura de clan es SAS Institute, con sede en Cary (Carolina del Norte).

 

1.4  Cultura y Subcultura empresarial

Cultura dominante y subcultura.   La cultura empresarial representa una percepción común de los integrantes.  Esto se hace explícito cuando se define cultura como un sistema de significados compartidos.  Por tanto, esperaríamos que personas de diferentes orígenes o niveles distintos de la organización la describieran con palabras semejantes.

 

El reconocimiento de que la cultura empresarial tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas.  Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.

 

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.  Cuando hablamos de la cultura de una organización, nos referimos a su cultura dominante.  Es esta visión amplia de la cultura la que da a la organización su personalidad distintiva.   En estas organizaciones aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros.  Las subculturas están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.  Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que sólo comparten los miembros de ese departamento y que incluiría los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

 

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas únicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sería notablemente menor porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.  Es el aspecto de los “significados compartidos” de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso para encauzar y conformar la conducta.

 

Culturas fuertes y culturas débiles.

En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y son muy compartidos.  Cuando más integrantes acepten los valores centrales y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte será la cultura.  Una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta.

 

Un resultado específico de una cultura fuerte es que disminuye la rotación.  Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización.  esta unanimidad de fines estimula la cohesión, la lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensión de los empleados a dejarla.

 

Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas.  En este sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalización.  Una organización muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible.  Aquí queremos indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.  Por tanto, debemos considerar que la formalización y la cultura son dos vías distintas hacia el mismo destino.  Cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesita la administración preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas guías cuando aceptan la cultura organizacional.

 

Cultura organizacional y cultura nacional.

Es preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales (o sea las culturas nacionales) para hacer pronósticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes países.

 

En las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su organización.  esto significa que por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela más.

 

1.5  Funciones de la cultura.

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones:

 

  1. Define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización y las otras.
  2. Transmite una sensación de identidad a los integrantes.
  3. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.
  4. Aumenta la estabilidad del sistema social.  La cultura es el aglutinamiento social que mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.
  5. La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

 

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual.  A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalización y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma dirección.

Quien recibe una oferta para unirse a la organización, quien es valorado como un excelente trabajador  y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia entre individuos y la organización, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y empleados son compatibles con la cultura.

 

Cultura como inconveniente.

Se ha tratado la  cultura sin juzgarla.  No hemos dicho si es buena o mala, sólo que existe.  Las funciones son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados.  La cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores.  Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigüedad.  Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante.  No se debe ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de la organización.

 

Ø  Barrera del cambio. La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización.  ocurre sobre todo cando el entorno es dinámico.  Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada.  La congruencia del comportamiento es un bien de la organización cuando tiene un entorno estable; sin embargo, puede lastrar a la organización y hacerle difícil responder a los cambios del entorno.  Estas organizaciones tienen culturas fuertes que habían funcionado bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dejó de ser eficaz.

 

Ø  Barrera a la diversidad.  Contratar empleados que por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja.  La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la organización, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que sean aceptados.  Las culturas fuertes ejercen una presión intensa sobre los empleados para que se adapten a ella.  Limiten los valores y estilos que son aceptables.  Las organizaciones buscan y contratan empleados de orígenes diversos por el nuevo vigor que aportan.  Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse.  Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la práctica, eliminan las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes.  Más aún, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

 

Ø  Barreras a adquisiciones y fusiones.  Históricamente, los factores principales que buscaba la dirección al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con ventajas económicas o sinergias de productos.  En los últimos años, la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación.  Aunque un estado de resultados favorable o una buena línea de productos sea lo que primero atraiga a un posible comprador, que la adquisición prospere finalmente tiene más que ver, según parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones.

 

1.6  Diversidad Cultural

Matsushita Electric Company, una de las gigantes de la moderna electrónica de consumo, productora de las marcas Panasonic, Quasar y nacional, opera con más de 150 fábricas en 38 países de América del Norte, América del Sur, Europa, Asia y África. Para administrar su enorme red de fábricas, emplea cerca de 99,000 personas en todo el mundo, Matsushita adapta sus prácticas organizacionales a la cultura de cada país. En sus fábricas de Malasia, por ejemplo, concilia las diferencias culturales y religiosas de malayos, hindúes y chinos, sirviendo alimentación china, malaya e hindú en sus restaurantes y ofreciendo locales para diversas prácticas religiosas. La cultura de la organización se ajusta a las peculiaridades de las culturas locales y nacionales de cada país en el que la empresa opera.

           

Multiculturalismo

La cultura es difícil de cambiar, en especial los esquemas más profundos, como valores y supuestos básicos. No obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes proporciones, aportando un fenómeno nuevo que es el multiculturalismo: una mezcla de personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. Para que la organización consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el multiculturalismo y sus efectos.

 

Multiculturalismo significa existencia de muchos y diferentes elementos y factores culturales traídos a las organizaciones por personas provenientes de diversas culturas que coexisten y florecen dentro de las organizaciones. Casi siempre el multiculturalismo se refiere a factores culturales como etnias, razas, sexo, grupos de edades, credos religiosos y hábitos diferentes. El multiculturalismo se está convirtiendo en una premisa básica de la moderna sociedad tanto brasileña como estadounidense y probablemente, en una de las principales características del presente milenio. De ahí la necesidad de hacer las cosas políticamente correctas para adecuar la administración a una fuerza de trabajo muy diversa y culturalmente diversificada.

 

Argumentos para Administrar la Diversidad Cultural

La diversidad cultural puede variar el desempeño organizacional. Cox presenta 6 argumentos en ese sentido:

 

  1. Argumento de costo. Cuando más diversificada sea una organización, más aumenta el costo de integrar a diversos trabajadores, aunque esto puede crear ventajas de costos sobre las otras organizaciones que no saben cómo hacerlo.
  2. Argumento de adquisición de recursos. Las compañías pueden adquirir reputación favorable en cuanto al empleo de mujeres y de minorías étnicas, en especial cuando consiguen competir atrayendo mejores empleados y promoviendo cambios en la composición de su fuerza laboral.
  3. Argumento de Marketing. Las organizaciones multinacionales que desarrollan su sensibilidad cultural adaptándola a las raíces culturales de los países en que operan, presentan mayor facilidad en sus actividades de marketing.
  4. Argumento de Creatividad. La diversidad de perspectivas y el menor énfasis en la conformidad de las normas del pasado aumentan el  nivel de creatividad de la organización.
  5. Argumento de la solución de problemas. La heterogeneidad en las decisiones y en la solución de problemas por diferentes grupos produce mejores decisiones, debido a la variada perspectiva y el análisis más crítico de los asuntos.
  6. Argumento de la flexibilidad de sistemas. El modelo multicultural para administrar la diversidad en el sistema menos determinante, menos estandarizado y, sobretodo, más fluido. El aumento de la fluidez crea mayor flexibilidad para reaccionar  ante los cambios ambientales, a un costo menor.

 

 

 

Culturas Adaptables

Culturas No Adaptables

Conducta Visible

Los ejecutivos prestan mucha atención a aquellos con quienes colaboran, especialmente los clientes, e introducen cambios para promover sus intereses legítimos, aunque ello suponga correr riesgos.

Los gerentes tienden a aislarse política y burocráticamente. De ahí que no modifiquen sus estrategias con rapidez para ajustarlas o aprovechar los cambios del entorno.

 

 

 

Valores Expresados

 

 

Los ejecutivos se interesan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También aprecian  las personas y los procesos que pueden crear un cambio útil (por ejemplo, iniciativas de liderazgo hacia arriba y debajo de la jerarquía.

 

 

Los gerentes se preocupan principalmente por ellos mismos, su grupo inmediato de trabajo o algunos productos (o tecnología) relacionados con el grupo. Mucho más que las iniciativas de liderazgo, aprecian el proceso administrativo ordenado tendiente a reducir riesgos.

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Published by Lic. Ma. Isabel Pérez Cortés
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